Cap. 4.3 Rentabilidad

El siguiente resumen te explica como se logra la rentabilidad en un restaurante, su autor es el reconocido profesor Josep Mª Vallsmadella  de  EUHT Sant Pol Gestión de Restaurantes,  ademas de ser Consultor en Gestión y Marketing de Restaurantes.

Los restaurantes de servicio a mesa enfocados a un nivel gastronómico medio centran su oferta alrededor de la denominada “carta del restaurante”, que incluye todas las propuestas de entrantes, platos principales y postres para que los clientes escojan. La elección del cliente da como resultado al sumar los precios de cada referencia seleccionada el precio total que el cliente paga por todo el servicio. Por lo general, este precio es de un nivel que en determinadas circunstancias de ubicación y temporales (día de la semana y hora) no genera suficiente demanda para conseguir un nivel alto de ocupación, dejando un buen número de mesas sin comensales, y consecuentemente provocando costes de oportunidad (ventas no realizadas).

Como podemos ver en el cuadro 1 el restaurante “ejemplo” tiene un ticket medio a la carta (tcc) de 25€ que dada una curva de demanda D1 entre semana al mediodía, provoca únicamente una ocupación del 60% de su capacidad ofertada que está representada por S1 (ver como se calcula la capacidad de un restaurante al final de este artículo en el anexo). Si su capacidad máxima de servicio al mediodía es por ejemplo de120 clientes (S1= 120 clientes), significa que al ticket medio de 25€ solo vende de media 72 servicios cada mediodía entre semana (60% de su capacidad), generando aproximadamente unos 1.800€ de ingreso. Pero a la vez deja sin vender un 40% (48 plazas) de su capacidad que representan unos 1.200€ de coste de oportunidad (ventas no realizadas)

Este nivel de ocupación puede satisfacer o no los objetivos y/o necesidades de ingreso y rentabilidad del negocio, a la vez, que se ajuste al enfoque de negocio del propietario que puede ser el de dar prioridad a la ocupación o dar prioridad a la rentabilidad. En cualquier caso, supongamos que este restaurante en la situación del cuadro 1 tiene un resultado diario de 420 € de media entre semana al almuerzo.

Supongamos ahora que el propietario del restaurante decide realizar un enfoque del negocio buscando maximizar la ocupación al mediodía, pues considera que es mejor para el negocio que se vea con mas clientes, o quizás por que su competencia esta siendo más agresiva con ofertas y promociones o simplemente por que el actual nivel de ingresos y/o margen no le satisface sus objetivos. Y decide implementar un menú del día con el objetivo de conseguir un resultado (conceptual) de máxima ocupación como el del cuadro 3.

Implementar un menú del día a un precio más bajo que el precio a la carta debe tener como consecuencia positiva y directa un aumento de ocupación, es decir  de clientes, siendo el objetivo deseado en principio el 100% de ocupación como en el cuadro 3. Pero por otra parte, como consecuencia negativa directa, supone una reducción del ticket medio del restaurante que caería de los 25€ a un ticket tcc' que es difícil de determinar a priori donde se sitúa.  Pero no cabe duda, que implementar un menú a un precio cerrado inferior al ticket medio de la carta es realizar un descuento en el precio del servicio.
En definitiva, el resultado directo de aplicar un menú del día a precio ajustado debería ser el aumento del número de clientes y el aumento de los ingresos, pero a un ticket medio más bajo. Sin embargo, el problema del menú del día se puede presentar porque este provoque un alto nivel de canibalización de la venta de carta, es decir, que a parte de los clientes nuevos captados por el nuevo menú, un alto número de nuestros clientes habituales a la carta empiecen a consumir el menú, abandonando con frecuencia los pedidos de la oferta de platos de la carta. Ello provocará, que el ticket medio del restaurante caiga mucho más de lo esperado.
Como vemos en el cuadro 4, partiendo de el escenario 1 inicial con 72 clientes de media a 25 € obteniendo 1800€, y suponiendo el resultado óptimo de ocupación es decir el 100% una vez implementado el menú del día a 14€, los ingresos dependerán del nivel de canibalización de la carta.

Suponiendo una canibalización superior al 70%, que es prácticamente impensable, aun así, se obtienen ingresos superiores al escenario 1. Pero que pasa con el margen de contribución, ¿es superior ó inferior?, ¿tendremos más rentabilidad o menos?
Y este es uno de los factores de riesgo a analizar antes de implementar el menú, pues es posible que con máxima ocupación y con más ingresos tengamos menos rentabilidad.
Veamos que pasa (ver cuadro 5)  con el margen bruto total en los distintos escenarios, y suponiendo que el menú del día tiene un food cost porcentual igual que el de la carta, es decir, un  35 % y, por tanto, cada menú vendido genera 9€ contra los 16,25€ de la carta por cliente.

Por lo tanto, y según los cálculos de margen bruto para los distintos escenarios al propietario le sería rentable introducir el menú hasta un nivel de canibalización del 58% (Escenario 5), siempre suponiendo un resultado de ocupación máxima.
Pero la introducción del Menú del Día con un incremento adicional de ocupación del 40%, provocará incrementos de coste de personal, pues habrá que servir a más clientes en el mismo tiempo y sin reducir sustancialmente el Standard de calidad de servicio.
Veamos pues, realmente que sucede con el margen de contribución en los distintos escenarios aplicando un incremento del coste de personal del 30% sobre la cantidad en € que teníamos (lo calculamos a un 30% y no a un 40% que es el incremento de número de clientes, pues podemos realizar ajustes en el tipo de servicio en el menú respecto a la carta y tener ciertas economías de escala). Así pues, el coste de personal que era de 600€ para la franja de servicio entre semana asciende hasta los 780€ aproximadamente. Con este nuevo coste de personal  tenemos que analizar cuantitativamente, de nuevo,  la rentabilidad del menú en base a su margen de contribución al negocio,  una vez restado el consumo y el coste de personal (ver cuadro 6).

Como observamos en el cuadro superior, con una canibalización de la carta superior al 30% aproximadamente, no es rentable introducir el menú del día, pues provoca prácticamente el mismo  margen de contribución que el que  teníamos antes de la introducción del menú.

CONCLUSIONES:
¿Cuándo es rentable introducir el menú del día a precio ajustado?

Es rentable cuando se cumplen a la vez las siguientes premisas:

1- Qué el ingreso resultante de la suma de las ventas de carta y menú sea superior a las ventas que teníamos solo con carta. Si este ya no se cumple el menú no será rentable.
2- Qué el margen de contribución resultante sea superior al que teníamos, y ello dependerá del nivel de canibalización de la carta por parte del menú. Pues de lo contrarió,  trabajaremos más, con más riesgos de costes por el mismo margen absoluto, pero con inferior margen porcentual.

Una solución para evitar un nivel de canibalización muy alto consiste en limitar la difusión generalizada del menú y, para ello,  se pueden aplicar las siguientes medidas:

1- Comunicarlo exteriormente, pero no ofrecerlo en el restaurante. Dar la carta a todos los clientes y que sean ellos los que soliciten el menú del día.
2- Limitar el número de menús diarios ofertados. Una vez finalizados comunicarlo a los clientes que lo soliciten y ofrecerles carta.
3- Limitar el horario del menú, de forma que a partir de cierta hora solo sea vigente la oferta de la carta.

Consecuentemente, la introducción del menú del día no deja de ser un descuento del precio del servicio de almuerzo, pero con ciertas variantes en la oferta gastronómica, y ello provoca una caída del ticket medio del almuerzo, que en principio si no se consigue captar un buen número de clientes y limitar el nivel de canibalización puede ser negativo para la rentabilidad, que al final es lo que cuenta para la buena marcha del negocio.