Cap. 1 La Restaurantería, Diagnostico

El alumno empezará a definir que necesita para su perfil.

Cap. 1.1 Objetivos Empresariales

La Aplicación de un modelo de planeación estratégica, requiere de la evaluación anticipada de la información disponible en restaurante respecto al pasado, presente y el futuro del medio interno y externo; esto es, las fortalezas y debilidades del presente, así como las amenazas y oportunidades del futuro.

Esta información ayudará a formular escenarios respecto a la tendencia del mercado, el escenario deseable y el escenario probable de su operación; todo esto dependerá de la clara visión del empresario/administrador respecto a la importancia que tiene para el cliente la disponibilidad de un servicio con calidad para satisfacer sus necesidades físicas y sociales en el restaurante, así como la clara visión del funcionamiento interno del restaurante centrado en la eficiencia, el control de costos, la productividad, la innovación y la solución de problemas de acuerdo con la capacidad y conocimiento que los directivos tengan del negocio.

Consulta los siguientes archivos de Nociones Básicas y Análisis de Entorno.

Cap 1.2 La Quiebra

Un restaurante puede funcionar aun en bancarrota, detectalo a tiempo.

Escucha los datos en el siguiente POD Cast

Cap. 1.3 La Propina

En el negocio de los alimentos y bebidas debe entenderse que las personas acuden a los restaurantes por algo más que el acto de comer. Si bien es cierto que se disfruta el arte culinario, también existe un "ingrediente" adicional que representa el valor agregadoa la calidad de los platillos.

Existen diferencias regionales en la dádiva de la propina, y diferencias entre los distintos individuos a la hora de entregar la propina.

Es prudente mencionar que la propina se acostumbra en todos los paises, por lo tanto todas las legislaciones laborales no definen el tratamiento, ya que se piensa que es parte del salario pero a su vez no lo es ya que lo paga el comensal.

El siguiente video es un testimonio de la problematica en Costa Rica, similar a la mayoria de los paises.

Cap. 1.4 Cuestionario de Control

Las respuestas de este custionario te ayudaran a tu primer ejercicio de analisis.

Cap 2 La información financiera de un restaurante

Conoce como se genera e interpreta y que pasa cuando la información financiera no existe.

Cap. 2.1 La administración Financiera del Restaurante

Descubre como cada acción de la operación, cambia positiva o negativamente la administración financiera del Restaurante.

Cap. 2.2 Establecimiento de un Sistema de Información Financiera en el Restaurante

Arma tu propio sistema, identifica, conoce y ordena los puntos neuralgicos del Restaurante.

 

La administración financiera requiere un adecuado sistema de información, con objeto de tener a la mano el material necesario, veraz y oportuno para la toma de decisiones que diariamente enfrenta el administrador restaurantero, como analisis de proveedores, fluctuaciones de los insumos, costos de la materia prima-directa o indirecta-, incremento en sueldos y salarios, gastos indirectos, compra del activo fijo, en fin, tantas transacciones que afectan las finanzas y conforman los datos actualizados del estado de la negociación.

 

Los requerimientos de información van siendo mayores a medida que el negocio crece; en un restaurante pequeño, donde el propietario realiza la mayoría de las funciones, él mismo puede decidir en cualquier momento las acciones que han de seguirse.  El comienzo puede ser difícil, existe el desconcierto y la confusión, ya que los objetivos empresariales pasan a segundo término debido a las acciones del momento. con frecuencia el presupuesto de compras se incrementa, pues la de última hora superan en mucha a las originalmente planeadas.

 

Además, no obstante el listado de actividades preliminares a la apertura, los planes y controles en general son primitivos y burdos, pero a medida que el negocio va creciendo, el dueño descubre la necesidad de resolver problemas en varias áreas al mismo tiempo: efectuar compras, atender a la clientela, supervisar al personal, acudir a oficinas de gobierno, etc. En ese momento advierte que su labor como administrador ha comenzado.

 

Al diseñar una red eficiente de canales de comunicación quie´n implante la estructura básica del sistema debe, determinar lo siguiente:

 

• Que datos se necesitan
• Cuando se requieren
• Quien o quienes los necesitan
• Donde son necesarios
• De que forma se necesitan
• Cuanto cuestan
• Seleccionar los datos para su procesamiento
• Seleccionar los mecanismos para clasificar la información
• Establecer un circuito de retroalimentación
• Evaluar los mecanismos para el sistema de información

 

Determinando eso, podrás pasar a la fase de Diseño e Instalación.

 

Consulta los libros "El Restaurante como EMPRESA" de Carlos Durón y "Administración Restaurantera" de Armando Franco Lopez

Cap. 2.3 Falta de Información Financiera

Descubre que pasa cuando tomas desciciones sin la información pertinente.

Cap. 3 Las Zonas Cruciales

Aprende como ser efectivo, conservar tu liquidez, elegir el tipo de inventario, y como controlar tus Cuentas por Cobrar.

Cap. 3.1 Efectividad

La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.

Para ser efectivos en el trabajo, debemos empezar primero por nuestro bienestar personal. Hay que mantenernos en forma, de esta manera nos sentiremos bien físicamente y por tanto tendremos más energía para hacer las cosas y aportar mucho más en las diferentes facetas de nuestra vida. Muchas veces el exceso de responsabilidades nos impulsa a realizar las cosas mal y sin compromiso. Al aprovechar nuestros tiempos libres, disfrutaremos más de la vida y estaremos dispuestos a trabajar de forma más efectiva.

Siempre debemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados que estamos buscando. Sólo así seremos personas más honestas y auténticas, no sólo en nuestro lugar de trabajo, sino también en nuestra vida personal. Para ser más efectivos, también es necesario que sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. De nada vale dedicarle largas horas al trabajo, cuando en casa el niño espera por un simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y decidimos qué hacer con nuestro tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestros compromisos.

Cuando le ponemos corazón a lo que hacemos, y de paso le sumamos a esto un toque de responsabilidad y mística, los resultados obtenidos serán mucho más efectivos. Es necesario que trabajemos en algo que nos guste y que sintamos pasión por ello, sólo de esta forma podremos sentirnos satisfechos y felices de levantarnos todos los días para ir a trabajar. Por último, debemos tratar de aprender algo nuevo cada día. Incorporar hábitos positivos en nuestra rutina para mejorar nuestra calidad de vida.

Hábitos de la efectividad

Consulta en la biblioteca del Instituto a Stephen R. Covey donde  detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva", que son:

• Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.
• Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dónde vamos.
• Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
• Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos beneficiadas.
• Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a escuchar y a entender a los demás.
• Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación.
• Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder continuar.

Cap. 3.2 Liquidez y Solvencia



En el mundo de las finanzas existen varios conceptos que se utilizan para describir la situación económica de una empresa o una persona, entre ellos están los que definen la capacidad de pago y que se denominan "liquidez" y "solvencia".

Desde luego, aunque en ambos casos el término determina la capacidad de pago, en realidad las condiciones que describen son diferentes, pues mientras una habla de la disponibilidad de dinero inmediato, la otra denota poder adquisitivo a largo plazo.

De esta manera tenemos que una persona o empresa con liquidez, es aquella que cuenta con el capital necesario e inmediato para hacer una compra o pago, aunque ello no significa que a largo plazo sea solvente.
En otras palabras, una persona puede salir a la calle con 50,000 pesos en el bolsillo, por lo que tiene liquidez para adquirir en ese momento todo aquello que guste y que esté dentro de ese presupuesto.
Sin embargo, el hecho de que tenga dicha cantidad no significa que se tenga solvencia, pues al terminarse esa cantidad es posible que el sujeto no cuente con recursos, propiedades o bienes guardados que respalden su poder adquisitivo a largo plazo.

Asimismo, con el paso del tiempo, el dinero puede perder su valor debido a que está expuesto a las variables de los mercados financieros, como se vio en artículos anteriores.
La solvencia no necesariamente está delimitada por la liquidez, pues puede estar representada en activos. Es decir, un empresario como Carlos Slim no necesita llevar dinero constante en su billetera (tener liquidez) para adquirir en cualquier momento algo que necesite.

Ello se debe a que gran parte de su riquieza está expresa en activos, o en otras palabras, se encuentra invertida en empresas, proyectos y bienes que, aunque no son propiamente dicho dinero fluyente, permiten la generación de más dinero.

De esta manera se puede decir que una persona o una empresa con solvencia es aquella que cuenta con un poder adquisitivo garantizado a largo plazo, aunque en el momento no tenga recursos expresos en dinero líquido.

Por el contrario cuando se habla de alguien con liquidez sólo se toma en cuenta la disponibilidad inmediata de dinero que tiene, aunque ello no garantiza que a largo plazo posea la misma capacidad de compra.

Es por ello que una de las normas para otorgar o solicitar créditos es la de considerar la solvencia, más que la liquidez, pues dependerá de la capacidad de pagar a largo plazo que dicho préstamo no represente un riesgo tanto para quien presta, como para quien solicita dicho apoyo financiero.

Asimismo, para mantener finanzas sanas, es recomendable que tanto empresas como personas consideren un equilibrio entre su liquidez y solvencia, a fin de no exponer todo su dinero a una posible devaluación al permanecer en forma líquida, o ver limitado su capacidad de pago inmediato por falta de liquidez.

Cap. 3.3 Inventarios

El siguiente video aborda los principios básicos de los inventarios.
Despues podras buscar en la pestaña de ENLACES videos complementarios a este tema.

Cap. 3.4 Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar, osea los creditos concedidos por la negociación restaurantera, siempre serán objeto de grandes controversias; por una parte hay quienes esta en contra de otorgar créditos debidoa la complejidad de las operaciones crediticias y, en consecuencia a la incertidumbre y riesgo de no realizar el cobro correspondiente. Sin embargo, algunos manifiestan que el crédito representa un beneficio adicional para el cliente, ya que además de se un gran atractivo, incrementa el poder de compra del consumidor.

A pesar de todo existe, y la restaurantería no permanece al marguen de esa situación. Los créditos a empresas por contratos de servicio de alimentación a sus empleados, la aceptación de tarjetas bancarias y de créditos comercial, los cupones de pago de empresas especializadas en créditos comerciales, los cupones de pago de empresas especializadas en créditos por comida y tantas otras modalidades requieren una adecuada adminsitración y un control razonable del nivel de los créditos para evitar la posibilidad de que las cuentas por cobrar sean excesivas al grado de afectar la liquidez del restaurante. En la siguiente liga se explica mas a fondo el tema de las cuentas por cobrar.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/balancege.htm

Cap. 3.5 Activo Fijo

El activo fijo representa una inversión de gran magnitud economica para el restaurante, ya que el equipo de servicio, cocina, loza, cristaleria, mantelería, equipo de refrigeración, mobiliario y transporte, entre otors, requiere de una erogación considerable para su adquisición.

Envia en EXCEL, una lista ordenada por zona, del activo que tu restaurante necesita; no olvides incluir precios, plazo de pago, utilidad en la elaboración y nombre del proveedor.

Cap. 4 La Zona Crítica

Cap 4.1 Obligaciones y Cuentas por Pagar

Cuando se habla de pasivos (deudas y obligaciones), con frecuencia se piensa en el aspecto negativo de las finanzas y el temor se apodera de los empresario, pues creen que el endeudamiento representa la ruina y el fin del establecimiento; sin embargo, a pesar del fantasma de las deudas, es de suma importancia entenderlo como una situación positiva y sana, ya se a con los proveedores, acreedores o el fisco.

En primer lugar las deudas contraidas constituyen fuentes de financiamiento, o sea, trabajar con dinero prestado, manejarlo y lograr utilidades con él.

El problema se presenta cuando no se tiene un control razonable de los créditos y, por tanto, los acreedores van ganando terreno sobre la empresa hasta que esta se convierte en su propiedad. En la siguiente liga se explica mas a fondo el tema de los pasivos.

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/balancege.htm

Cap. 4.2 Ventas y Costos

En cualquier negocio las ventas constituyen el eje que moviliza la maquinaria empresarial; por ello, los vendedores en este caso los meseros, deberian ser los preferidos del empresario y contar con prestaciones y sueldos considerables como parte de un incentivo formal.

Así como es necesario implantar una política de ventas, también se requiere de una política de control de costos, pues una de las multiples deficiencias del restaurantero consiste en no saber costear y, en general, olvidar los costos de los gastos indirectos, cuyo volumen representa un renglón que a final de cuentas afecta las utilidades esperadas.

En el siguiente video verás la forma en que se debe costear un platillo.

Cap. 4.3 Rentabilidad

El siguiente resumen te explica como se logra la rentabilidad en un restaurante, su autor es el reconocido profesor Josep Mª Vallsmadella  de  EUHT Sant Pol Gestión de Restaurantes,  ademas de ser Consultor en Gestión y Marketing de Restaurantes.

Los restaurantes de servicio a mesa enfocados a un nivel gastronómico medio centran su oferta alrededor de la denominada “carta del restaurante”, que incluye todas las propuestas de entrantes, platos principales y postres para que los clientes escojan. La elección del cliente da como resultado al sumar los precios de cada referencia seleccionada el precio total que el cliente paga por todo el servicio. Por lo general, este precio es de un nivel que en determinadas circunstancias de ubicación y temporales (día de la semana y hora) no genera suficiente demanda para conseguir un nivel alto de ocupación, dejando un buen número de mesas sin comensales, y consecuentemente provocando costes de oportunidad (ventas no realizadas).

Como podemos ver en el cuadro 1 el restaurante “ejemplo” tiene un ticket medio a la carta (tcc) de 25€ que dada una curva de demanda D1 entre semana al mediodía, provoca únicamente una ocupación del 60% de su capacidad ofertada que está representada por S1 (ver como se calcula la capacidad de un restaurante al final de este artículo en el anexo). Si su capacidad máxima de servicio al mediodía es por ejemplo de120 clientes (S1= 120 clientes), significa que al ticket medio de 25€ solo vende de media 72 servicios cada mediodía entre semana (60% de su capacidad), generando aproximadamente unos 1.800€ de ingreso. Pero a la vez deja sin vender un 40% (48 plazas) de su capacidad que representan unos 1.200€ de coste de oportunidad (ventas no realizadas)

Este nivel de ocupación puede satisfacer o no los objetivos y/o necesidades de ingreso y rentabilidad del negocio, a la vez, que se ajuste al enfoque de negocio del propietario que puede ser el de dar prioridad a la ocupación o dar prioridad a la rentabilidad. En cualquier caso, supongamos que este restaurante en la situación del cuadro 1 tiene un resultado diario de 420 € de media entre semana al almuerzo.

Supongamos ahora que el propietario del restaurante decide realizar un enfoque del negocio buscando maximizar la ocupación al mediodía, pues considera que es mejor para el negocio que se vea con mas clientes, o quizás por que su competencia esta siendo más agresiva con ofertas y promociones o simplemente por que el actual nivel de ingresos y/o margen no le satisface sus objetivos. Y decide implementar un menú del día con el objetivo de conseguir un resultado (conceptual) de máxima ocupación como el del cuadro 3.

Implementar un menú del día a un precio más bajo que el precio a la carta debe tener como consecuencia positiva y directa un aumento de ocupación, es decir  de clientes, siendo el objetivo deseado en principio el 100% de ocupación como en el cuadro 3. Pero por otra parte, como consecuencia negativa directa, supone una reducción del ticket medio del restaurante que caería de los 25€ a un ticket tcc' que es difícil de determinar a priori donde se sitúa.  Pero no cabe duda, que implementar un menú a un precio cerrado inferior al ticket medio de la carta es realizar un descuento en el precio del servicio.
En definitiva, el resultado directo de aplicar un menú del día a precio ajustado debería ser el aumento del número de clientes y el aumento de los ingresos, pero a un ticket medio más bajo. Sin embargo, el problema del menú del día se puede presentar porque este provoque un alto nivel de canibalización de la venta de carta, es decir, que a parte de los clientes nuevos captados por el nuevo menú, un alto número de nuestros clientes habituales a la carta empiecen a consumir el menú, abandonando con frecuencia los pedidos de la oferta de platos de la carta. Ello provocará, que el ticket medio del restaurante caiga mucho más de lo esperado.
Como vemos en el cuadro 4, partiendo de el escenario 1 inicial con 72 clientes de media a 25 € obteniendo 1800€, y suponiendo el resultado óptimo de ocupación es decir el 100% una vez implementado el menú del día a 14€, los ingresos dependerán del nivel de canibalización de la carta.

Suponiendo una canibalización superior al 70%, que es prácticamente impensable, aun así, se obtienen ingresos superiores al escenario 1. Pero que pasa con el margen de contribución, ¿es superior ó inferior?, ¿tendremos más rentabilidad o menos?
Y este es uno de los factores de riesgo a analizar antes de implementar el menú, pues es posible que con máxima ocupación y con más ingresos tengamos menos rentabilidad.
Veamos que pasa (ver cuadro 5)  con el margen bruto total en los distintos escenarios, y suponiendo que el menú del día tiene un food cost porcentual igual que el de la carta, es decir, un  35 % y, por tanto, cada menú vendido genera 9€ contra los 16,25€ de la carta por cliente.

Por lo tanto, y según los cálculos de margen bruto para los distintos escenarios al propietario le sería rentable introducir el menú hasta un nivel de canibalización del 58% (Escenario 5), siempre suponiendo un resultado de ocupación máxima.
Pero la introducción del Menú del Día con un incremento adicional de ocupación del 40%, provocará incrementos de coste de personal, pues habrá que servir a más clientes en el mismo tiempo y sin reducir sustancialmente el Standard de calidad de servicio.
Veamos pues, realmente que sucede con el margen de contribución en los distintos escenarios aplicando un incremento del coste de personal del 30% sobre la cantidad en € que teníamos (lo calculamos a un 30% y no a un 40% que es el incremento de número de clientes, pues podemos realizar ajustes en el tipo de servicio en el menú respecto a la carta y tener ciertas economías de escala). Así pues, el coste de personal que era de 600€ para la franja de servicio entre semana asciende hasta los 780€ aproximadamente. Con este nuevo coste de personal  tenemos que analizar cuantitativamente, de nuevo,  la rentabilidad del menú en base a su margen de contribución al negocio,  una vez restado el consumo y el coste de personal (ver cuadro 6).

Como observamos en el cuadro superior, con una canibalización de la carta superior al 30% aproximadamente, no es rentable introducir el menú del día, pues provoca prácticamente el mismo  margen de contribución que el que  teníamos antes de la introducción del menú.

CONCLUSIONES:
¿Cuándo es rentable introducir el menú del día a precio ajustado?

Es rentable cuando se cumplen a la vez las siguientes premisas:

1- Qué el ingreso resultante de la suma de las ventas de carta y menú sea superior a las ventas que teníamos solo con carta. Si este ya no se cumple el menú no será rentable.
2- Qué el margen de contribución resultante sea superior al que teníamos, y ello dependerá del nivel de canibalización de la carta por parte del menú. Pues de lo contrarió,  trabajaremos más, con más riesgos de costes por el mismo margen absoluto, pero con inferior margen porcentual.

Una solución para evitar un nivel de canibalización muy alto consiste en limitar la difusión generalizada del menú y, para ello,  se pueden aplicar las siguientes medidas:

1- Comunicarlo exteriormente, pero no ofrecerlo en el restaurante. Dar la carta a todos los clientes y que sean ellos los que soliciten el menú del día.
2- Limitar el número de menús diarios ofertados. Una vez finalizados comunicarlo a los clientes que lo soliciten y ofrecerles carta.
3- Limitar el horario del menú, de forma que a partir de cierta hora solo sea vigente la oferta de la carta.

Consecuentemente, la introducción del menú del día no deja de ser un descuento del precio del servicio de almuerzo, pero con ciertas variantes en la oferta gastronómica, y ello provoca una caída del ticket medio del almuerzo, que en principio si no se consigue captar un buen número de clientes y limitar el nivel de canibalización puede ser negativo para la rentabilidad, que al final es lo que cuenta para la buena marcha del negocio.

Cap. 5 El Restaurantero

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